Wider die transformative Überforderung – Rückblick Fachtagung Kulturmanagement 2025

Transformation ist notwendig. Darüber ist sich der Kulturbereich einig – eigentlich. Denn wenn über Veränderungsnotwendigkeiten gesprochen wird, umfasst das zahlreiche Aspekte und tiefgreifende Umstrukturierungen bei gleichzeitig begrenzten Ressourcen. So ist es nicht verwunderlich, dass statt Aufbruchsstimmung vielerorts Resignation herrscht. Wie diese überwunden werden kann, fragte die gemeinsame Fachtagung des SKM – Studiengang Kulturmanagement und des Fachverbands Kulturmanagementforschung 2025.

Dass sich die Welt verändert, ist eine Plattitüde – und auch, dass sich Kulturorganisationen mit ihr wandeln müssen. Doch fragt man Kulturschaffende, was genau sich verändern muss, erhält man wohl ebenso viele verschiedene Antworten, wie man Personen befragt hat. Das ist nicht verwunderlich, denn an gesellschaftlichen Entwicklungen, die die Erwartungen von Politik, Publikum, Personal und Geldgeber*innen an die Kulturarbeit beeinflussen, mangelt es nicht. Deshalb widmete sich die 16. Jahrestagung des Fachverbandes Kulturmanagementforschung vom 17. bis 19. September 2025 in Basel dem Thema „Neue Wege, neue Werte – Kulturmanagement in Zeiten der Transformation„. Der Einladung des Studienangebotes Kulturmanagement der Universität Basel folgte eine große Zahl von Teilnehmenden aus dem deutschsprachigen Raum, die nicht nur aus Forschung und Lehre, sondern auch aus unterschiedlichen Praxisfeldern des Kulturbetriebes kamen.

Für die Tagung wählten die Veranstaltenden das kHaus nahe der Innenstadt von Basel – einen Ort, der mit seinem Mix aus kulturellen Veranstaltungs-, Kreativ- und Bildungsräumen, Gastronomie, Sportstätten und einem Kindergarten dem Transformations-Thema im besten Sinne gerecht wurde. Und ebenso vielfältig wie der Tagungsort war auch das Programm. Es umfasste Panels zu Themen wie Kulturförderung, Führung und Zusammenarbeit, Nachhaltigkeit, Vermittlung und Teilhabe, Veränderungskompetenz, Partizipation oder KI.

Eine gemeinsame Basis für dieses breite Spektrum und Anlass zum Austausch schufen die Lightning Talks am eröffnenden Tagungsabend. Unter anderem ordnete Nadine Halter bisherige Ansätze für Dritte Orte im Theaterbereich kritisch ein und berichteten Irene Knava und Judith Prokasky über ihre Erfahrungen mit partizipativem Kuratieren und KI-gestützter Programmarbeit für die Ausstellung „Der Palast der Republik ist Gegenwart“ des Humboldt Forum Berlin. Dabei betonte Irene Knava, dass jedes Kulturprojekt eine Form der Transformation ist – nur nicht unbedingt fundiert und fachlich begleitet.

Digitalisierung – nicht der Rede wert?
Der Hauptteil der Tagung begann mit einer Keynote von Ayad Al-Ani (Professor für Change Management und Consulting). Er widmete sich mit der digitalen Transformation einem Thema, das trotz seines Einflusses auf alle Strukturen von Kultureinrichtungen nur ein Randaspekt der Tagung blieb. Al-Ani hinterfragte die Zukunftsfähigkeit des Kulturbetriebs und entwarf Thesen zu dessen zukünftigen Rollen, etwa in Hinblick auf die Veränderung von Gemeinschaften. Diese hat breite Auswirkungen auf Kultureinrichtungen, deren Finanzierung, Angebote und Nutzende. Ebenso können sich daraus neue Schnittstellen zu neuen Publika und Finanzierungsmöglichkeiten ergeben. Trotz dieser Entwicklungen hätten aber die umfangreichen öffentlichen Gelder für Digitalisierung während der Pandemie das Arbeiten in der Kultur nicht wirklich weiterentwickelt, so Al-Ani. Einerseits gingen viele Politiker*innen und Kulturschaffende davon aus, dass sich die Gesellschaft nicht wirklich verändert. Ein Fehlschluss. Andererseits fehle es an Austausch, Kooperation und geteilten Ressourcen, wodurch viele Häuser zwar das Rad immer wieder neu erfinden, aber nicht verbessern. Auch stellte Al-Ani vier Aufgaben von Kultur in einer digitalen Gesellschaft vor – bewahren, überraschen/stören, verbinden, verändern. Und er machte deutlich, dass sie bisher vor allem die ersten beiden wahrnimmt, obwohl sich aus allen vier ableiten lässt, wie sich Kultureinrichtungen als Wissensorte, Orte des Wandels, Orte der Überraschung oder der freien Produktion entwickeln und definieren können (siehe dazu diesen Beitrag von Al-Ani und Martin Lätzel).

Neben Al-Ani befasste sich nur ein weiterer Vortrag dezidiert mit digitalen Tools: Laura Schuppli erklärte, wie sich im Stadtmuseum Aarau die Nutzung Künstlicher Intelligenz verändert hat. Das Museum erstellt mit KI nicht nur zusätzliche Inhalte für Ausstellungen, sondern bietet auch Workshops und Formate zum kritischen Umgang damit an. Diese Vermittlung digitaler Kompetenzen gehört zur Strategie des Stadtmuseums Aarau. In dessen Rahmen arbeitet das Museum zusammen mit der städtischen Abteilung für Digitalisierung an Anwendungsmöglichkeiten und Rahmenbedingungen für die KI-Nutzung in der Stadtverwaltung. Ein spannendes Zukunftsmodell für viele öffentliche Kulturorganisationen.

Alles anders
Trotz der Vielzahl des Tagungsprogramms erbrachten die vorgestellten Studien und Praxisbeispiele zahlreiche gemeinsame Punkte zu der Frage, wie Transformation im Kulturbereich angegangen werden kann. Ein Konsens war, dass dies einen umfassenden Strukturwandel erfordert – etwa anhand von Kotters 8-Stufen-Modell, das Birgit Mandel (Universität Hildesheim) und Peter Gröhndahl (Universität Frankfurt) vorstellten. Sandra Plessing und Gesche Herkert (Universität Leipzig) formulierten dies prägnant im Titel ihres Vortrags: „Nicht die Fassade neu streichen, sondern das Gebäude umbauen“. Sie untersuchten Veränderungen an Theatern in Bezug auf Audismus, also die Benachteiligung von Menschen mit Hörbeeinträchtigungen sowohl als Publikum als auch als Kulturschaffende. Im Zentrum stand die Erkenntnis, dass es nicht reicht, einzelne inklusive Maßnahmen durchzuführen. Vielmehr müssen Prozesse von Anfang an an behinderte Menschen – und andere Gruppen – angepasst und diese strukturell beteiligt werden. Das geht nur, wenn Kulturmanager*innen über passendes Wissen zur dauerhaften Umsetzung in unterschiedlichen Organisationstypen verfügen.

Um langfristige Impulse für Transformation zu setzen, bedarf es jedoch häufig Anstöße aus Kulturpolitik und -förderung. Diese sollten, ebenso wie die Arbeit in den Kultureinrichtungen, auf Erkenntnissen aus Forschungen und Evaluationen basieren, wie Fabienne Schellenberg und Andrea Zimmermann von ProHelvetia in ihrem Vortrag betonten. Ihre Forschung hat Angst als zentralen Hinderungsgrund für Transformation herausgearbeitet und gezeigt, dass der größte Widerstand auf Leitungsebene auf der falschen Annahme basiert, dass mit Veränderung ein Qualitätsverlust einhergehe. Tatsächlich sei eine begrenzte künstlerische Offenheit aber ein Merkmal aktuell gängiger, häufig exkludierender Qualitätsmaßstäbe, so die Referentinnen.

Auch deshalb setzt sich Birgit Schneider-Bönninger als Kulturdezernentin der Stadt Bonn für ein „Entkrusten“ der Bonner Bühnen ein – und das zwischen Sanierungsstau, Haushaltskonsolidierung und Intendanzwechseln. Im Zentrum ihrer Veränderungsarbeit steht ressortübergreifende Zusammenarbeit, basierend auf der Entwicklung neuer Utopien und dem Verlernen von Althergebrachtem. Es gehe darum, ein kulturelles Ökosystem zu schaffen und Egoismen einzelner Kultureinrichtungen zu reduzieren. Dafür nutzt Schneider-Bönninger Beiräte, Stadtratsbeschlüsse oder Zielvorgaben, um mit den Strukturen der Verwaltung anstatt gegen diese zu arbeiten. Das erzeugt Widerstand, aber auch Koproduktion, Kofinanzierung und Kooperation. Und obwohl diese Prozesse Investitionen erfordern, bevor sie Einsparungen erzeugen können, war es kein Problem, den Stadtrat davon zu überzeugen.

Veränderung von oben
Birgit Schneider-Bönninger betonte auch, dass der Kulturbereich anstatt allmächtiger Kunstgenies an der Spitze der Institutionen eigentlich „Synergieintendant*innen“ als Zukunftsberuf brauche. Wie sie fokussierten zahlreiche weitere Referent*innen auf das Thema Führung. Denn, wie Agnes Bidmon (FH Kufstein) hervorhob, braucht Wandel das 100-prozentige Bekenntnis der Leitungen. Dies untermauerten die Ergebnisse mehrere Studien, die während der Tagung vorgestellt wurden. So ermittelten Birgit Mandel und Franziska Breuning (Universität Basel) in einer Befragung von über 1.000 Mitarbeitenden in deutschsprachigen Kulturorganisationen, dass Führungskräfte zwar zahlreiche Gründe für Veränderung sehen, aber Schwierigkeiten haben, die aktuellen Transformationsbedarfe – etwa Strukturen, Teilhabe oder Nachhaltigkeit – zu priorisieren. Doch während die befragten Führungspersonen fast durchweg angaben, sich mit Transformation zu beschäftigen, bewerten die Mitarbeitenden diese Bemühungen deutlich schlechter.

Zudem hob Birgit Mandel hervor, dass stärker auf Kommunikation und weniger auf Hierarchie ausgelegte Ansätze bei weiblichen Führungskräften oft als fehlendes Durchsetzungsvermögen ausgelegt werden – weil die Mitarbeitenden es lange anders gewohnt waren. Auch die Untersuchungen von Dominique Grisard (Universität Basel) und Diana Baumgarten (Universität Bern) zum Schweizer Kulturbereich sowie von Birgit Mandel und Peter Gröhndahl zeigten, dass traditionelle, auf Allmacht ausgerichtete Leitungsbilder zunehmend hinterfragt und dialogische, wertebasierte Führungsstile und Leitungsmodelle immer öfter erprobt werden. Das geht auch mit einer Zunahme weiblicher Führungskräfte einher, auch wenn diese zumindest in der Schweiz in größeren, ressourcenstarken Häusern weiterhin unterrepräsentiert sind – und der Erwartung ausgesetzt, dass sie Krisen schneller lösen sollen, bei geringerer Toleranz für ein Scheitern. Die Befragung von Mandel und Gröhndahl machte zudem ausgeprägte Generationsunterschiede sichtbar: Während ältere Leitungspersonen vor allem künstlerische Qualität und klassische Richtlinienkompetenz betonen, orientieren sich jüngere stärker an gesellschaftspolitischen und sozialen Fragen und favorisieren partizipative Führungsformen. Gleichzeitig betonten die Referent*innen, dass Führung in der Kulturmanagementforschung lange unterschätzt wurde.

An die Frage, wie Formen geteilter Führung tragfähig sein können, knüpfte der Vortrag von Julia Glesner (FH Potdsdam) zur Basler Compagnie an. Dort wird Mitbestimmung über kollegiale Arbeitsweisen, Selbstorganisation und Konsent statt Konsens organisiert. Leitung wird dabei als gemeinsamer, notwendig konflikthafter Aushandlungsprozess verstanden. Das Shared-Leadership-Modell erscheint demnach als probate Antwort auf komplexe Veränderungsprozesse, weil es in einem engen Wechselverhältnis zu gegenwärtigen soziopolitischen Diskursen steht, Verantwortung geteilt wird und Teams aktiv in Transformationsprozesse einbezogen werden.

Lebensnähe statt Tokenism
Ein weiteres zentrales Transformationsthema der Tagung war Diversität. Diese zeigte sich in den Vorträgen gleichermaßen als strategische Herausforderung und notwendige Form struktureller Teilhabe, die über reine Publikumsansprache hinausgeht. Beispielhaft befassten sich etwa Anke Schad-Spindler und Veronika Ehm (EDUCULT Wien) mit Adultismus, einem in der Kulturmanagementforschung unterrepräsentierten Thema. Adultismus meint erwachsenenzentrierte Strukturen und eine mangelnde Anerkennung kindlicher Handlungsfähigkeit. Trotz ihres Rechts auf Teilhabe würden Kinder und Jugendliche so systematisch von Entscheidungsprozessen und Gestaltungsspielräumen ausgeschlossen. Der Vortrag beleuchtete die Bedeutung von Kindern nicht nur als Publikum, sondern auch als potenzielle kulturpolitische Entscheider*innen von morgen. Diese Perspektive macht es für die Zukunftsfähigkeit von Kulturinstitutionen existentiell, tragfähige Beziehungen zu jungen Menschen aufzubauen. Dafür, so die beiden Referentinnen, muss deren Einbindung über Kulturvermittlung hinausgehen und eine strategische Querschnittsaufgabe werden, die sich in allen Prozessen und Entscheidungen niederschlägt. Auch dies braucht spezifische Kompetenzen und Fachwissen.

Diversität war zudem das Thema einer Podiumsdiskussion, die Forschung und Praxis zusammenbrachte. Moderator Dirk Schütz und die Referent*innen betonten, dass der Fokus von der reinen Zielgruppenansprache hin zu gesellschaftlicher Relevanz verschoben werden muss. Fabienne Mathis stellte die diesbezüglichen Maßnahmen des Kleintheaters Luzern vor, dass sich von Vertreter*innen marginalisierter Gruppen beraten lässt. Auch beim Programm setzt das Theater auf Vielfalt, was zu einem diversen Publikum führe. Das bestätigte auch Henri-Michel Yéré für das Literaturhaus Basel. Dieses entwickelt bewusst keine Programme für marginalisierte Gruppen, sondern nutzt lebensnahe Themen und Kooperationen als Zugang zu Literatur – was automatisch andere Menschen anspricht. Es sei notwendig, den eigenen Kanon zu hinterfragen und Akteur*innen mit unterschiedlichen Hintergründen durch die eigene Programmarbeit im kulturellen Mainstream zu verankern, betonte er. Zudem wies Yéré darauf hin, dass solche Maßnahmen Zeit brauchen und Veränderung nicht in wenigen Jahren möglich sei. Im Kern ginge es um Chancengerechtigkeit, wie Lisa Pedicino (Think und Act Tank INES Institut Neue Schweiz) betonte. Für eine glaubwürdige Diversifizierung müsse der erste Schritt deshalb beim Personal (Inreach) ansetzen, um eine Organisationskultur der Zugehörigkeit zu schaffen. Deshalb plädierte Agnes Bidmon aus Forschungsperspektive für mehr Erhebungen zu und Gesprächen mit gesellschaftlichen Gruppen. Sie betonte, dass auch die Kulturmanagementforschung durch ihre Schwerpunktsetzungen auf die Sichtbarkeiten bestimmter Gruppen einwirkt, denn „Wer nicht gezählt wird, zählt nicht“. Zum Abschluss führte die Diskussion zu einer essenziellen, aber unbeantworteten Frage: Was sind die erwünschten und unerwünschten Folgen, wenn man von einer primären Förderung und Produktion von professioneller und bildungsbürgerlicher Kultur Abstand nimmt zugunsten anderer Formen, Ansätze und Strukturen?

Kompetenzen, Kompetenzen, Kompetenzen
Die Impulse der Tagung bringen vielfältige Implikationen für die Forschung, die Hochschulausbildung und die Praxis im Kulturbereich mit sich. Im Kern steht dabei ein Thema: Kompetenzen. Deren Relevanz entsprechend, widmete die Jahrestagung den Kompetenzen ein eigenes Panel. In ihrem Vortrag unterstrichen Kulturberater Alexander Keil und Eva Heller (Kaserne Basel), dass zum Spannungsfeld des Kulturmanagements zwischen Kunst, Finanzierung und Rahmenbedingungen nun auch die Aufgabe der zeitgemäßen Strukturen hinzukommt. Dafür bräuchten Kulturschaffende und -einrichtungen passendes Wissen, aber auch Mut und Entschlossenheit. In Hinblick auf die Vermittlung von Future Skills in der Hochschullehre zum Kulturmanagement stellten Yvonne Pröbstle und Maike Schlünß von der PH Ludwigsburg eine Erhebung unter ihren Studierenden vor. Demnach sind sich diese der Relevanz von organisationsbezogenen Kompetenzen für die Kulturarbeit bewusst. Die Bedeutung von Kompetenzen in Bezug auf persönliche Entwicklung nehmen sie hingegen weniger stark wahr. Ein nächster Schritt der Studie besteht darin, Future Skills in der Lehre zu vermitteln. Gleichzeitig betonten die Referentinnen, dass es an Forschung zum Berufsfeld Kulturmanagement fehle, da meist die Organisationen im Mittelpunkt stünden.

Kompetenzen und deren Aneignung wurden auch über dieses Panels während der Tagung immer wieder thematisiert. So wurde festgestellt, dass ein Verständnis von Kulturarbeit als gesellschaftlich verantwortliche, kollektive Praxis bestimmte Fähigkeiten benötigt, etwa Selbstreflexion, partizipative Entscheidungsfindung, Ambiguitätstoleranz, Beziehungs- und Dialogfähigkeit sowie den Umgang mit Unsicherheiten. Die derzeitigen Curricula in der Kulturmanagement-Ausbildung spiegeln diese Anforderungen jedoch nur teilweise wider. Und auch die Frage, wie dies in der Ausbildung praxisnah erprobt oder in der täglichen Kulturarbeit erlernt werden kann, konnte die Tagung jedoch nicht beantworten.

Transformation ist nicht verhandelbar
Die Tagung hat die Transformation als zentralen Punkt der Zukunftsfähigkeit von Kulturinstitutionen etabliert, der mit vielen Hürden und Herausforderungen verbunden ist. Immer wieder genannt wurden physische Hemmnisse wie Bürokratie, Ressourcenmangel, verfestigte Strukturen und organisationale Mythen. Aber auch mentale Barrieren spielen eine Rolle, etwa Überforderung, Ängste und Verweigerung. Wie die Tagung gezeigt hat, ist ein zentrales Problem dabei, dass keine Veränderung deutlich wichtiger ist als andere, dass also Kulturschaffende und -einrichtungen sich mit zu vielem gleichzeitig konfrontiert sehen und nicht wissen, wie sie das bewältigen sollen. Hier konnte die Tagung nur bedingt Hilfestellung geben, da sich die vorgestellten Forschungen vor allem mit der Erhebung des Status quo beschäftigten. Dahingehend haben die Vorträge viel Eindrücke bestätigt.

Neues dazu, wie Transformation funktionieren kann, zeigten vor allem Vorträge aus der Praxis. Wichtig ist demnach, Modelle in konkrete Verfahren, Gremien und Zeitressourcen zu übersetzen, die der jeweiligen Einrichtung entsprechen, und diese schnell zu implementieren. Auch eine transparente Kommunikation nach innen und gegenüber Stakeholder*innen, eine wertschätzende Umgebung, Identifikationsanlässe, klare Verantwortlichkeiten und Fehlerfreundlichkeit wurden als essenziell identifiziert. Zudem wurde immer wieder betont, dass Veränderung, die auf gesellschaftliche Wirkung und organisationale Lernfähigkeit abzielt, bei Personal und Strukturen anfangen muss und sich nicht auf Programm und Publikum beschränken darf.

Schließlich waren kulturpolitische Unterstützung ein während der Tagung immer wieder erwähnter Punkt. Denn für Transformation benötigen Kultureinrichtungen Zeit und Ressourcen von ihren Trägern. Gleichzeitig zeigt sich hier eine Dienstleistungserwartung: Wenn Vorgaben, Kontrollmechanismen oder Anreize erwartet werden, um Veränderungen anzugehen, verlagert dies die Verantwortung von den Institutionen an Politik und Träger – mit der Folge, dass sich im Zweifelsfall nichts verändert.

Wohl auch aufgrund mangelnder Beispiele aus dem deutschsprachigen Raum mangelt es hierzu jedoch an Forschung. Dies gilt, wie die Tagung ebenfalls verdeutlicht hat, auch für viele andere Bereiche. So fehlt es an Daten zur Diversität im Kulturbereich, an Studien zu den Mechanismen erfolgreicher Transformationsprozesse, an Erhebungen zu strukturellen Barrieren oder partizipativer Entscheidungsfindung. Im Kern steht dabei eine produktive Verzahnung von Theorie und Praxis. Denn Austausch in beide Richtungen ist für alle hilfreich – für Praktiker*innen, um fundiert arbeiten zu können, und für Forschende, um Modelle auf ihre Anwendbarkeit zu überprüfen. Dies kann Unsicherheit und Überforderung im Umgang mit Transformation reduzieren – und dazu beitragen, dass Veränderung konsequent angegangen wird.

Eine Auswahl an Bildern der Tagung finden sie auf kulturmanagement25.ch. Alle Fotos © Samuel Bramley

Dieser Artikel erschien zu erst auf kulturmanagement.net am 8.12.2025 und wird in gemeinsamer Absprache geteilt.